瑞幸咖啡估值10億美元 卻燒10億講了一個什么故事？

瑞幸咖啡于2018年1月1日陸續(xù)在北京、上海等13個城市試營業(yè)；截止2018年5月，已完成門店布局525家，經(jīng)過4個月產(chǎn)品、流程和運營體系的磨合，5月8日宣布正式營業(yè)。半年多的時間，瑞幸咖啡完成了從0到660家門店的大跨越，但燒錢搶市場的做法，也讓這個年輕品牌遭到不少質(zhì)疑甚至措辭尖銳的批評，包括燒錢補貼何時終止仍未有確切日期。

“從我們開始做這個項目到現(xiàn)在，大概燒了10個億左右”，在上周五的一場媒體溝通會上，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞對現(xiàn)金情況毫不諱言。這也是他們面對包括《零售老板內(nèi)參》APP在內(nèi)的媒體，首次公開回應燒錢補貼詳細問題。

如果不是資本市場的持續(xù)推動，人們可能很難相信，眼前這個“新人”已經(jīng)跟咖啡“獨角獸”劃上等號。

上周三，瑞幸宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，位列咖啡“獨角獸”行列。考慮到融資保密性和確定性，瑞幸此次找了不少“熟面孔”，包括大鉦資本、愉悅資本以及君聯(lián)資本。此外，新加坡政府投資公司（GIC）也參與此輪融資。

“燒10個億不代表你虧損10個億，燒10億是代表我已經(jīng)花掉這些錢。”錢治亞表示，這些錢款主要被用于配套供應鏈搭建、信息系統(tǒng)建設(shè)、門店拓展以及固定資產(chǎn)投入等多個方面。她同時強調(diào)，這種全面投入并不代表全面的虧損，而是一筆值得且必要的投資。

“燒出去的每一分錢都能換來用戶。”她說。

“兩頭輕”的瑞幸咖啡

一切為了搶用戶。瑞幸早期更像是一個打法簡單粗暴、但又自成體系的攪局者。其大致線路為：簽約湯唯、張震等明星建立品牌調(diào)性，線下密度投放廣告到地鐵、寫字樓以及住宅區(qū)，線上通過LBS營銷、持續(xù)買贈以及社交裂變等形式，進行全面市場測試、拉新及促活。

而在強補貼的刺激下，瑞幸得以迅速搶占市場份額，實現(xiàn)從無到有、從有到多的二級跨越，這是典型互聯(lián)網(wǎng)營銷思維的又一次實戰(zhàn)。與此同時，瑞幸CMO、背后操盤手楊飛及其關(guān)于裂變營銷的理論，也被業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注和討論。

楊飛認為，全數(shù)據(jù)化運營和管理的方式，能明顯降低管理、獲客等成本，而通過社交裂變的方式，可以實現(xiàn)場景流量超越傳統(tǒng)門店的線下空間流量，從而全面節(jié)約成本，提高產(chǎn)品性價比。

5月8日，瑞幸結(jié)束了長達半年之久的試營業(yè)，錢治亞攜已裝修完畢的525家門店宣布正式開張。也是在那個時候，她首次提出“無限場景”理念，認為在新零售時代的當下，應該借助移動互聯(lián)網(wǎng)手段改造咖啡業(yè)，用“咖啡找人”取代“人找咖啡”，無限滿足用戶即時咖啡需要。

而在A輪融資溝通會上，錢治亞則對這一理念進行重申，“無限場景是涵蓋第三空間這樣的需求的，但是還遠遠大于這樣的需求。”針對不同場景，設(shè)計包括旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房店等四種店型，并通過外賣配送支撐起到店、到家（公司）全面消費場景覆蓋的可能。

在咖啡基本需求和場景體驗需要的天平上，瑞幸顯然傾向了前者。“我們會選一些性價比更高的，看起來比如地下一層，或者二層，稍微偏一點的地方。”錢治亞表示，瑞幸門店選址標準是以覆蓋人群消費密集地段為核心，但同時會優(yōu)先選擇一些高性價比商鋪以降低整體租金成本。

這是一個相當討巧的做法，低成本給了他們更大的試錯空間，而如果市場反應超過預期，則可以將原來店型進行相應調(diào)整和升級。“我們相對來講（模式）比較輕，對門店依賴沒有那么重。”錢治亞說。

外賣業(yè)務情況亦類似。熟稔互聯(lián)網(wǎng)營銷打法的瑞幸，自然離不開外賣市場的助力。《零售老板內(nèi)參》APP此前在一家快取店從常駐該店的配送員了解到，該店外賣與自提訂單比例約為1:1。對于外賣業(yè)務情況，錢治亞此次則回應稱自提比例大于外賣。她同時提到，瑞幸并不是一個獨立的外賣咖啡品牌，外賣服務于無限場景而存在。

關(guān)于咖啡消費的場景有兩個極端選擇，一是無體驗場景的純外賣模式，一是強體驗的場景依賴型業(yè)態(tài)。瑞幸則取其中間定位，門店端拿出從輕到重的四種店型解決方案，小心驗證；在逐步擴店的過程中，外賣比例也會逐步下降，自提以及堂食取代上位。

瑞幸咖啡會失敗嗎？

關(guān)于瑞幸的未來，錢治亞有著美好愿景，她認為瑞幸有會超過星巴克門店數(shù)。后者目前在國內(nèi)約有3000家門店，并且計劃到2022年將這一數(shù)字翻番。

如果按照目前這個推進速度來看，他們似乎很有機會達成這一目標。但比起這個，《零售老板內(nèi)參》更愿意在此探討的是，瑞幸會在這之前失敗嗎？以及失敗的原因會是什么？

今年5月中旬出現(xiàn)的“致星巴克的一封公開信”，讓瑞幸一度站在輿論的風口浪尖。支持者認為這個年輕的咖啡品牌做法有理有據(jù)，反對者則批評此舉“無非是惡意蹭熱點”。而隨后，星巴克則輕描淡寫地回應稱無意參與炒作。

但比起訴訟案，人們眼下似乎更感興趣的話題是，瑞幸模式是否真的走的通？

筆者此前曾此問題征詢過不少業(yè)內(nèi)人士的看法，包括咖啡愛好者、咖啡投資人士、同行以及瑞幸用戶等，普遍的質(zhì)疑存在于三個方面：

一是咖啡口味穩(wěn)定性及品質(zhì)；口味摻雜著個人對咖啡消費的偏好。初嘗咖啡者，往往對于酸味、香氣以及苦感等咖啡口感缺乏直觀認識，隨著消費頻次及多層次咖啡品質(zhì)比較之后，往往具備基本的口味辨別能力，以及形成屬于自己的口味偏好。對于押注中國咖啡增量市場的瑞幸來說，必然會有一個口味陪伴和養(yǎng)成的過程。

目前，瑞幸仍處于快速擴張階段，需要專業(yè)人才梯隊、產(chǎn)品研發(fā)以及配套供應鏈的充足供給，來穩(wěn)定咖啡品質(zhì)。而這種能力建設(shè)，會很大程度上決定未來瑞幸的生死。

二是補貼是否能建立品牌護城河；燒錢補貼能否成功培育出一個品牌，這是一個有待商榷的問題。補貼有利于教育市場，以及在一定時期內(nèi)鞏固和建立市場地位。但從長遠角度來說，用戶對于補貼的習慣一旦養(yǎng)成，便會淡化對于品牌主張的認知，不利于忠實用戶的培養(yǎng)。

三是社交裂變不確定性；瑞幸新近對裂變玩法進行了升級，新增下單成功后分享裂變紅包的功能。微信生態(tài)功能和玩法迭代很快，可以預見的是，未來將會有更多類似新功能推出。但社交流量本身服務于社交需求，轉(zhuǎn)化率穩(wěn)定性有待打磨，對于門店營收貢獻仍有不確定性。

以上是對瑞幸咖啡估值10億美元，卻燒10億講了一個什么故事的相關(guān)新聞，當然，對于一個高速成長的咖啡市場來說，不管我們愿不愿意看到，這種創(chuàng)新與改變背后所代表的新零售思維和互聯(lián)網(wǎng)打法，以后會有更多機會滲透到身邊任何一個潛在的咖啡消費場景。